Сегодня хочется поговорить про те личности, которые, по их мнению, пытаются сделать для компании «как лучше», а «тупое» руководство вместо премий — по рукам бьет, а потом еще удивляется, почему инициатива у подчиненных не развита. Извините, что-то нахлынуло.

Сразу хочу оговориться, я реально очень люблю инициативных менеджеров, их, кстати, днем с огнем не сыщешь. Но немного не долюбливаю, именно не долюбливаю (а не ненавижу), менеджеров с манией додумывания, особенно если они не ведают что творят. 

Не хочется никого обидеть данным постом, но есть желание дать несколько дельных советов таким людям, если они реально радеют за интересы той компании, на благо которой они творят.

Сначала, определимся с понятиями. Что для меня инициатива — это способность и внутреннее побуждение к новым формам деятельности. В принципе под это определение подойдет и додумывание. Но есть нюанс, который многие не учитывают. В случае инициативы, вы выполняете, порученное вам дело, плюс пытаетесь как-то его улучшить (ключевое слово — выполняете). А вот в случае додумывания, вы вместо порученного задания выполняете нечто другое, что может вам казаться, сильно улучшит первоначально намеченный результат.Так вот, это не так, и причин этому несколько:

1. Вы не всегда знаете реальных мотивов и контекста постановки вам задания (хотя это вопрос коммуникаций начальник-подчиненный, но все же…).
2. Возможно другие сотрудники делают другие действия, в расчете, что выполните свои в том виде в котором их поручили (и это опять вопрос коммуникаций, но уже подчиненный-подчиненный ).

Поэтому если уж вам сильно хочется что-то сделать по-другому, не поленитесь, поставьте в известность того человека, который вам первоначально «нарезал» эту задачу.

Лично я для себя выделяю 3 степени додумывания:

1. Жесточайшая

A. Когда люди вообще не делают то, что им поручили (из благих побуждений!!!)

В конце 2008 года, когда у меня было полное ощущение, что стройка медленно, но уверенно накрывается «медным тазом», я поручил одному из своих top-manager-ов (именно top!!!) вывезти нашу строительную технику из одного из регионов, где мы вели строительство (потому что были скудные подозрения, что это надолго). Top-manager же посчитал, что стройка скоро оклемается, а транспортировка техники обойдется нам более 100 тыс.руб. в одну сторону. И решил сэкономить деньги компании, но меня в известность не поставил.

К тому моменту, когда я спохватился, местные жители и наши предприимчивые строители уже поснимали понравившиеся им запчасти в таком объеме, что вывозить остатки техники было уже не выгодно. Убыток составил около 10 млн.руб.

B. Когда люди делают то, что им вообще не поручали (с целью увеличить прибыль компании!!!)

Другой пример, не менее интересный. В 2007 году одни из моих top-manager-ов, не имевший отношения к продажам, решил «впарить» (именно «впарить») одному из наших клиентов материал, который ему не особо-то и нужен был. Я в это время находился в другом регионе, но знал об этой ситуации. И предупредил, менеджера, что мы с этим клиентом работаем вместе по одному подряду, и я боюсь обострений в отношении работ. Но так как навыки переговоров у нас в компании хорошо «прокачены», менеджер продал материал, заработал дополнительно прибыли больше 100 тыс.руб. для компании. Но когда клиент понял, что его «развели», подставил меня на стройке. Убытки компании составили 18 млн.руб.

2. Умеренная

A. Когда люди делают это раньше, чем это необходимо (наверное, план перевыполняют???)

На этот раз 2009 год, и чисто моя ошибка (да-да, я тоже умею додумывать ). У меня было рамочное соглашение на сооружение крупного объекта в другом регионе. При этом заказчик меня предупреждал, что финансирование еще не открыто. Но я решил чего ждать, быстрее успеем, и успел освоить около 15 млн.руб. Но финансирование так и не открыли, а объект вообще убрали из планов.

B. Когда люди делают позже, чем им поручали (видимо, заняты были???)

Рядовой менеджер делал закупку материала в другом регионе. Мы уже работали с этой компанией, но на более мелкие суммы. Я предупредил, что необходимо получить учредительные документы этой компании, и «пробить» с кем они еще работают. Но менеджер сначала отправил предоплату на 1,5 млн.руб., а потому решил сделать проверку. Но момент проверки, компании уже не было.

3. Легкая

A. Когда люди делают меньше, чем их просишь (видимо решают, что уже достаточно)

На одной из новых строек, я поручил, top-manager-у по строительству лично присутствовать на стройке (другой город) первые 2 недели, пока не организуем площадку и не установим охрану. Он пробыл 1 неделю, ему показалось, что все уже наложено (охрана была установлена) и уехал. Через неделю выяснилась недостача материала на 300 тыс.руб. (не весь материал был передан под охрану).

B. Когда люди делают больше, чем это надо (наверное, думают, что больше синоним для лучше)

Как-то мы судились с одной из компаний за 200 тыс.руб. Но юристы были так увлечены нашей «близкой победой», что ездили на различные апелляции, кассации и т.д. Когда через 2 года нашего «победоносного» шествия , я лично вник в это дело, то оказалось, что наши судебные издержки по данному делу составили чуть более 1 млн.руб.

На самом деле степень додумывания очень сильно зависит от нашей собственной степени искажения воспринимаемой информации. Есть даже тест такой. Когда мы провели такой тест в своей компании, сначала очень долго смеялись, потом плакали, а потом стали общаться по-новому…

P.S. Некоторые из вас могут подумать что данная тема — вопрос правильного делегирования или управления по целям. Но проблема гораздо глубже… Продолжение статьи

 

Альберт Волосский, commersclub.ru